Формирование стратегии роста фирмы включает: выявление видов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем; определение сфер направления усилий фирмы при различных вариантах роста. На первом направлении выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором — определяются варианты интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем — выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсифицированного роста). О конкретных возможностях роста фирмы по каждому из трех направлений дает представление таблице 1.1 .
Таблица 1.1. Основные варианты возможностей роста фирмы
Интенсивный рост Интеграционный рост Диверсифицированный рост
1. Прочное внедрение со старым товаром на старый рынок 1. Регрессивная интеграция путем ужесточения политики по отношению к поставщикам 1. Концентрическая диверсификация путем пополнения рынка аналогичными товарами фирмы
2. Расширение границ рынка старого товара 2. Прогрессивная интеграция путем ужесточения политики распределения товаров 2. Горизонтальная диверсификация путем пополнения ассортимента фирмы новыми товарами
3. Совершенствование товара для старых рынков 3. Горизонтальная интеграция путем ужесточения политики по отношению к конкурентам 3. Конгломератная диверсификация путем освоения совершенно новых товаров
После того, как руководство фирмы сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними конкурентными преимуществами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: "Каким делом мы занимаемся?" и теперь готово заниматься вопросами: "Куда мы направляемся?" и "Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?".
Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:
А. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированного с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Его применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих долговременную устойчивую прибыль.
Б. Рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с предыдущим периодом. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Ее могут применять фирмы, осуществляющие диверсификацию деятельности, чтобы покинуть стагнирующие рынки. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или безуспешная диверсификация могут привести к стагнации рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен банкротство в долгосрочной перспективе.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост связан с расширением ассортимента товаров. Внешний рост (вертикальный или горизонтальный) осуществляется путем приобретения фирм смежных отраслей, их объединения или слияния. В настоящее время наиболее признанной формой роста является слияние компаний (например, "Рено" с "Американ мотор").
В. Сокращение — стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация.
Г. Сочетание — стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
После того, как руководство фирмы рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно должно сделать выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать приемлемый выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую концепцию фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным, конкретным и однозначным. Решение должно подвергаться тщательному анализу и оценке.
Упрощенная методика определения положения фирмы в отрасли была разработана Бостонской консультационной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста ее хозяйственной деятельности (рисунок 1.6) .
Доля рынка:
высокая низкая
Высокие высокие "Звезда" "Дикая кошка"
Низкие
"Дойная корова" "Собака"
Рис. 1.6. Матрица "доля рынка — темпы роста" Бостонской консультационной группы
Фирмы, имеющие конкурентные преимущества, характеризуются определенными принципами и методами поведения. Особенности конкурентного преимущества следующие:
1) конкурентное преимущество проистекает из улучшений, новшеств и перемен;
2) оно затрагивает всю систему создания ценностей (набор видов деятельности);
3) поддерживается только благодаря непрерывным улучшениям;
4) поддержание конкурентного преимущества требует совершенствования его источников.
Рекомендации по использованию конкурентных преимуществ сводятся к необходимости:
- ориентироваться на инновации:
- продавать товары тем покупателям и через те каналы сбыта, которые предъявляют наиболее высокие требования;
- выискивать покупателей с наиболее трудно удовлетворимыми потребностями;
- сделать нормой превышение самых жестких регламентационных барьеров или стандартов качества товаров;
- привлекать в качестве источника снабжения самых передовых поставщиков;
- ориентироваться на компании—лидеры в отрасли в качестве стимула к совершенствованию;
- своевременно подмечать назревающие перемены;
- распознавать и обслуживать покупателей (и посредников), чьи потребности предвосхищают потребности других;
- исследовать поведение новых покупателей или посредников;
- вскрывать тенденции в изменении факторов внешней среды фирмы;
- изучать поведение конкурентов, особенно новых и др.
Рассмотренные подходы и методы формирования рыночной стратегии относятся к фирмам с различным научно-техническим потенциалом, уровнем конкурентоспособности, целями, традициями и т. д. Поэтому целесообразно конкретные стратегии определять исходя из имеющихся возможностей, целей фирмы и конкретной ситуации. Для совершенствования методов формирования рыночной стратегии фирмы следует:
1) шире применять системный, функциональный, воспроизводственно-эволюционный и другие подходы к менеджменту;
2) от составления матриц, анализа факторов, выдвижения различных вариантов стратегий и т. д. следует переходить к использованию конкретных зависимостей .
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
